Der Kunde ist König. Und nebenbei Qualitätsmanager.
Es gibt Nachrichten, die kommen inzwischen zuverlässiger als manche Problemlösung: „Ihre Meinung ist uns wichtig.“
Kaum habe ich mit dem Kundenservice gesprochen, möchte das Unternehmen wissen, wie es war. Das finde ich grundsätzlich gut. Schließlich möchte ich als Kunde ebenfalls, dass ein Unternehmen erfährt, wenn etwas hervorragend funktioniert – oder wenn der Weg zur Problemlösung ungefähr so angenehm war wie eine Wurzelbehandlung während eines Feueralarms.
Also klicke ich auf den Link.
Wie zufrieden waren Sie mit Ihrem letzten Kontakt?
Die erste Frage ist meistens noch harmlos: „Wie zufrieden waren Sie mit Ihrem letzten Kontakt?“ Sehr zufrieden. Der Mitarbeiter war freundlich.
Weiter geht es: „Wurde Ihr Anliegen gelöst?“ Ja.
„Wie verständlich waren die Erklärungen des Mitarbeiters?“ Sehr verständlich.
„Wie kompetent haben Sie den Mitarbeiter erlebt?“ Kompetent.
Und schließlich: „Wie zufrieden waren Sie insgesamt mit unserem Service?“
Moment.
Welchen Teil davon?
Den Mitarbeiter? Die Wartezeit? Die Sprachansage? Die Weiterleitung? Den Prozess? Die Lösung? Oder die Tatsache, dass ich inzwischen weiß, dass mein Anruf „in Kürze“ entgegengenommen wird und „in Kürze“ offenbar keine naturwissenschaftlich definierte Zeiteinheit ist?
Der Mitarbeiter bekommt eine 10. Der Rest … nun ja.
Genau hier wird Kundenzufriedenheit interessant. Denn mein letzter Kontakt kann hervorragend gewesen sein, obwohl mein gesamtes Kundenerlebnis eine Katastrophe war.
Vielleicht habe ich dreimal angerufen, wurde zweimal weitergeleitet und musste meine Kundennummer viermal nennen. Vielleicht habe ich jedem neuen Mitarbeiter meine Geschichte wieder von vorne erzählt. Und irgendwann kommt Mitarbeiter Nummer vier.
Freundlich. Kompetent. Lösungsorientiert.
Nach fünf Minuten sagt er: „Ich habe das für Sie erledigt.“
Ich möchte ihn spontan adoptieren.
Mitarbeiter: 10 von 10.
Das Unternehmen?
Wir müssen reden.
Denn der Mitarbeiter kann nichts dafür, dass der Prozess so kompliziert gestaltet wurde, dass inzwischen drei Abteilungen, zwei Ticketsysteme und vermutlich ein Schamane daran beteiligt waren.
Meine eigentliche Bewertung lautet also: „Der Mitarbeiter war großartig. Der Weg zu ihm war eine Katastrophe.“
Und genau deshalb ist es sinnvoll, unterschiedliche Dinge abzufragen. Man muss die Antworten anschließend nur auch unterschiedlich betrachten. Ein hervorragender Mitarbeiter kann einen schlechten Prozess schließlich nur begrenzt weglächeln.
Wurde Ihr Problem gelöst?
Eine der sinnvollsten Fragen ist für mich: „Konnte Ihr Anliegen vollständig gelöst werden?“
Denn aus Kundensicht ist das eigentlich der Traum. Ich habe ein Problem. Ich melde mich. Es wird gelöst. Fertig.
Kein Rückruf. Keine zweite Fachabteilung. Kein erneutes Erklären. Kein: „Dafür sind die Kollegen zuständig.“
Und vor allem kein: „Ich verbinde Sie einmal weiter.“
Dieser Satz hat im Kundenservice etwas Magisches. Man weiß nie, wo man anschließend landet. Vielleicht bei der richtigen Abteilung. Vielleicht wieder am Anfang.
Vielleicht in einer anderen Dimension.
War alles verständlich?
Auch die Frage nach der Verständlichkeit ergibt Sinn. Denn Unternehmen besitzen eine bemerkenswerte Fähigkeit, relativ einfache Dinge so zu formulieren, dass man anschließend kurz überlegt, ob für das Verständnis vielleicht noch ein Studium notwendig ist.
„Die systemseitige Bereitstellung erfolgt nach Abschluss der technischen Prozessierung innerhalb des regulären Aktivierungsfensters.“
Aha.
Oder man sagt einfach:
„Das funktioniert morgen.“
Danke.
Ein Kunde möchte meistens keinen internen Prozess kennenlernen. Er möchte wissen: Was passiert jetzt? Was muss ich tun? Wann funktioniert es wieder? Und idealerweise: Muss ich noch einmal anrufen?
Wenn die Antwort darauf „Nein“ lautet, sind wir schon erstaunlich weit.
Und wie zufrieden sind Sie insgesamt?
Irgendwann kommt die große Frage: „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit unserem Service?“
Jetzt soll aus allem eine Zahl werden. Wartezeit, Erreichbarkeit, Freundlichkeit, Kompetenz, Verständlichkeit, Lösung, Aufwand und vielleicht noch die Erfahrungen der vergangenen zwölf Jahre.
Alles rein. Einmal kräftig umrühren.
8 von 10.
Fertig.
Das ist beeindruckend effizient. Menschen können stundenlang darüber diskutieren, warum sie etwas gut oder schlecht fanden.
Ein Dashboard braucht dafür eine Zahl.
Würden Sie uns weiterempfehlen?
Und dann kommt sie. Die Königsfrage:
„Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen Freunden oder Bekannten weiterempfehlen?“
Solche Weiterempfehlungsfragen spielen unter anderem beim Net Promoter Score, kurz NPS, eine zentrale Rolle. Die Idee dahinter ist nachvollziehbar: Wer mit einem Unternehmen wirklich zufrieden ist, dürfte eher bereit sein, es anderen zu empfehlen.
Ich finde nur die Alltagssituation dahinter immer wieder schön.
Stellen wir uns vor, ich sitze am Wochenende mit Freunden beim Grillen.
„René, möchtest du noch ein Steak?“
„Gerne. Aber vorher würde ich euch gerne von meinem letzten Kontakt mit der Kundenbetreuung meines Energieversorgers erzählen.“
So beginnen vermutlich die richtig guten Abende.
Bei Restaurants, Hotels oder Technik kann ich mir solche Gespräche durchaus vorstellen. Aber wann habt ihr zuletzt begeistert gesagt:
„Du, ich muss dir unbedingt meinen Internetanbieter empfehlen!“
Vielleicht passiert das.
Ich war nur noch nie dabei.
Aus einem Erlebnis wird ein Score
Natürlich werden all diese Fragen nicht zum Spaß gestellt. Aus den Antworten entstehen Kennzahlen: Gesamtzufriedenheit, Kontaktzufriedenheit, Lösungsquote, Servicequalität, Verständlichkeit, Weiterempfehlungsbereitschaft, NPS und je nach Unternehmen weitere Service- oder Zufriedenheitsindizes – beispielsweise ein FSI, sofern ein Unternehmen einen solchen Index verwendet.
Und plötzlich wird aus „Der Mitarbeiter war super, aber ich musste vorher dreimal anrufen“ etwas wie:
Kontaktzufriedenheit: 91 % | Servicequalität: 86 % | Lösungsquote: 82 % | NPS: +27
Herrlich übersichtlich.
Aus Tausenden individuellen Kundenerlebnissen entsteht ein Dashboard. Mit Balken, Trends, Vergleichswerten und natürlich Farben.
Grün ist gut. Gelb bedeutet Handlungsbedarf.
Und Rot bedeutet vermutlich:
Jemand sollte schon einmal die PowerPoint öffnen.
Wenn die Zahl wichtiger wird als das Problem
Damit wir uns nicht falsch verstehen: Ich halte solche Messungen für sinnvoll. Ein Unternehmen sollte wissen, ob Kunden ihre Anliegen lösen können, ob Mitarbeiter freundlich und verständlich kommunizieren, ob Prozesse funktionieren und ob Kunden mehrfach Kontakt aufnehmen müssen.
Die Zahlen sind nicht das Problem.
Interessant wird es, wenn sich das Ziel verschiebt. Dann lautet die Frage irgendwann nicht mehr: „Warum sind unsere Kunden unzufrieden?“, sondern: „Wie bekommen wir den Score hoch?“
Das klingt ähnlich.
Ist es aber nicht.
Wenn Kunden die Wartezeit schlecht bewerten, könnte man beispielsweise versuchen, die Wartezeit zu reduzieren. Das wäre zumindest mein erster, möglicherweise etwas naiver Gedanke.
Denn ein Thermometer ist ein hervorragendes Messinstrument.
Nur Fieber senken kann es nicht.
Der Kunde hat eine 3 gegeben!
Besonders vorsichtig wäre ich immer dann, wenn Bewertungen direkt auf einzelne Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Denn eine schlechte Bewertung muss nicht bedeuten, dass der Mitarbeiter schlecht gearbeitet hat.
Vielleicht ist der Kunde sauer auf den Preis. Auf eine Rechnung. Auf eine technische Störung. Auf die Wartezeit. Auf eine Unternehmensentscheidung. Oder auf einen Prozess, den der Mitarbeiter weder erfunden hat noch verändern kann.
Dann kommt die Frage: „Wie zufrieden waren Sie mit Ihrem letzten Kontakt?“
Der Kunde denkt an die vergangenen 45 Minuten, seine Rechnung, die Warteschleife, zwei vorherige Kontakte und möglicherweise inzwischen auch an seine gesamte Lebensplanung.
Er drückt auf die 3.
Herzlichen Glückwunsch.
Jetzt haben wir eine Zahl.
Wir wissen nur noch nicht genau, wem sie eigentlich gehört.
Und genau das ist für mich der Unterschied zwischen Daten sammeln und Daten verstehen.
Möchten Sie uns noch etwas mitteilen?
Ganz am Ende kommt häufig mein Lieblingsfeld:
„Möchten Sie uns noch etwas mitteilen?“
Ja!
Endlich!
Jetzt kann ich erklären, dass der Mitarbeiter hervorragend war, die Wartezeit aber absurd. Dass mein Problem zwar gelöst wurde, ich dafür aber dreimal anrufen musste. Dass die Erklärung verständlich war, der zugrunde liegende Prozess aber vollkommen unnötig kompliziert erscheint.
Ich tippe los.
Und dann sehe ich:
Noch 327 Zeichen verfügbar.
Natürlich.
Meine Meinung ist wichtig.
Aber bitte kompakt. Das Dashboard wartet.
Vielleicht fragen wir inzwischen genug
Vielleicht ist das am Ende meine eigentliche Skepsis. Nicht gegenüber Kundenzufriedenheitsbefragungen, sondern gegenüber der Vorstellung, dass mehr Messung automatisch mehr Erkenntnis bedeutet.
Unternehmen wissen heute erstaunlich viel darüber, wie wir ihren Service erleben. Ob unser Problem gelöst wurde. Wie zufrieden wir mit dem letzten Mitarbeiter waren. Ob er verständlich erklärt hat. Wie wir Freundlichkeit und Kompetenz bewerten. Wie hoch unser Aufwand war. Wie zufrieden wir insgesamt sind. Ob wir wieder kaufen würden. Ob wir das Unternehmen weiterempfehlen.
Manchmal dürfen wir sogar noch einen Kommentar schreiben.
Die entscheidende Frage ist deshalb vielleicht gar nicht mehr:
„Wie können wir noch genauer messen, was unsere Kunden denken?“
Sondern:
„Was machen wir eigentlich mit all dem, was sie uns längst gesagt haben?“
„Ihre Meinung ist uns wichtig.“
Vielleicht stimmt dieser Satz tatsächlich. Vielleicht fehlt nur manchmal der zweite Teil:
„Ihre Meinung ist uns wichtig. Deshalb verwandeln wir sie zunächst in eine Kennzahl.“
Das ist nicht einmal schlecht. Kennzahlen helfen, Entwicklungen zu erkennen, Probleme sichtbar zu machen und Tausende Rückmeldungen vergleichbar auszuwerten.
Aber hinter jeder Zahl steckt immer noch eine konkrete Erfahrung.
Ein Kunde, dessen Problem sofort gelöst wurde. Einer, der dreimal anrufen musste. Einer, der einen hervorragenden Mitarbeiter erlebt hat. Und einer, der nach 25 Minuten Warteschleife bereits schlechte Laune hatte, bevor überhaupt jemand „Guten Tag“ sagen konnte.
Vielleicht sollten wir deshalb nicht aufhören, Kundenzufriedenheit zu messen.
Vielleicht sollten wir nur häufiger daran denken, warum wir sie messen.
Denn ein steigender Score ist schön. Ein grüner Balken sieht hervorragend aus. Und ein positiver Trend macht sich fantastisch in einer Präsentation.
Aber die eigentlich interessante Frage ist viel einfacher:
Hat der Kunde nach dem Kontakt das Gefühl, dass ihm wirklich geholfen wurde?
Wenn ja: Glückwunsch.
Dann darf der Balken meinetwegen sogar grün sein.
Meine Zwischenfrage
Wann wurde aus „Wie können wir unseren Kunden besser helfen?“ eigentlich „Wie können wir unsere Kundenzufriedenheit besser messen?“
Vielleicht brauchen wir nicht immer noch eine Frage mehr.
Vielleicht müssten wir mit den Antworten, die wir längst haben, einfach öfter etwas anfangen.
Kurz zusammengefasst
Kundenzufriedenheitsbefragungen können enorm wertvoll sein. Fragen nach Problemlösung, letztem Mitarbeiterkontakt, Verständlichkeit, Servicequalität, Gesamtzufriedenheit oder Weiterempfehlung beleuchten unterschiedliche Teile eines Kundenerlebnisses. NPS, FSI und andere Kennzahlen können helfen, diese Erfahrungen messbar und vergleichbar zu machen.
Aber keine Kennzahl erzählt die ganze Geschichte. Der Mitarbeiter kann hervorragend und der Prozess trotzdem schlecht sein. Das Problem kann gelöst und der Weg dorthin trotzdem eine Katastrophe gewesen sein.
Vielleicht ist deshalb die wichtigste Frage einer Kundenzufriedenheitsbefragung genau diejenige, die gar nicht im Fragebogen steht:
Was ändern wir jetzt eigentlich aufgrund der Antworten?