Wann wurde aus „gut“ eigentlich „mehr“?
Es gab einmal eine Zeit, in der Deutschland ein Wirtschaftswunder erlebte.
Zerstörte Städte wurden wieder aufgebaut. Fabriken produzierten. Unternehmen wuchsen. Menschen fanden Arbeit. Wohlstand entstand. Und irgendwann entwickelte sich etwas, das weit über Deutschland hinaus einen ziemlich guten Ruf bekam:
Made in Germany.
Ein Satz, der für Qualität stand. Für Maschinen, die funktionierten. Für Autos, die hielten. Für Ingenieurskunst, Handwerk und Produkte, bei denen man manchmal das Gefühl hatte, dass der Hersteller tatsächlich wollte, dass man sie möglichst lange benutzt.
Natürlich war damals nicht alles besser.
Auch Unternehmen der Vergangenheit wollten Geld verdienen. Auch damals gab es schlechte Arbeitgeber, niedrige Löhne, harte Arbeitsbedingungen und Menschen, die vermutlich am Montagmorgen lieber im Bett geblieben wären.
Wir sollten aus den Fünfzigern also kein wirtschaftliches Disneyland machen.
Aber trotzdem frage ich mich manchmal:
Wann wurde aus „Wir müssen etwas richtig gut machen“ eigentlich „Wir müssen immer mehr davon machen“?
Höher. Schneller. Weiter.
Heute scheint wirtschaftlicher Erfolg häufig nur noch eine Richtung zu kennen.
Nach oben.
Mehr Umsatz. Mehr Gewinn. Mehr Kunden. Mehr Produktivität. Mehr Marktanteil. Mehr Wachstum.
Und gleichzeitig bitte weniger Kosten. Weniger Personal. Weniger Standorte. Weniger Zeit pro Vorgang. Weniger Lager. Weniger Serviceaufwand.
Also eigentlich:
Mehr von allem, was Geld bringt. Weniger von allem, was Geld kostet.
Klingt auf einer PowerPoint-Folie vermutlich hervorragend.
Das Problem beginnt nur irgendwann dort, wo man feststellen muss, dass zwischen all diesen Zahlen noch etwas existiert.
Menschen.
Seit wann ist „genug“ eigentlich ein schlechtes Ergebnis?
Das beschäftigt mich vielleicht am meisten.
Stellen wir uns ein Unternehmen vor, das einen ordentlichen Gewinn erwirtschaftet. Die Mitarbeiter verdienen vernünftig. Die Kunden sind zufrieden. Die Produkte funktionieren. Lieferanten werden bezahlt. Investitionen sind möglich.
Eigentlich könnte man sagen:
Läuft.
Aber irgendwie scheint „läuft“ in unserer heutigen Wirtschaft nicht mehr auszureichen.
Denn dann kommt die nächste Frage:
Wie viel mehr geht noch?
Wenn dieses Jahr 100 Millionen Euro Umsatz gemacht wurden, sollen es nächstes Jahr 105 sein.
Wenn 105 erreicht wurden, sollen es 110 werden.
Wenn die Marge bei zehn Prozent liegt, könnte sie vielleicht auch elf betragen.
Und wenn elf funktionieren?
Na ja.
Zwölf wären natürlich besser.
Das Interessante daran ist die mathematische Konsequenz: Etwas, das jedes Jahr wachsen soll, kann niemals einfach irgendwann gut genug sein.
Stillstand wird dann plötzlich zum Problem.
Selbst wenn dieser „Stillstand“ bedeutet, dass ein Unternehmen weiterhin hervorragend funktioniert.
Qualität lässt sich leider schlecht in eine Quartalsfolie packen
Vielleicht liegt ein Teil des Problems darin, dass sich Zahlen wunderbar messen lassen.
Umsatz: Zahl.
Gewinn: Zahl.
Kosten: Zahl.
Produktivität: Zahl.
Bearbeitungszeit: Zahl.
Personalbestand: Zahl.
Qualität dagegen ist manchmal ziemlich unbequem.
Wie misst man, dass ein Produkt zehn Jahre hält?
Wie misst man einen Mitarbeiter, der einen Fehler verhindert, bevor er entsteht?
Wie misst man Erfahrung?
Wie misst man einen Kollegen, den alle fragen, wenn niemand mehr weiterweiß?
Wie misst man guten Kundenservice, wenn ein Gespräch fünf Minuten länger dauert, der Kunde danach aber tatsächlich verstanden hat, was passiert ist?
Natürlich versucht man auch dafür Kennzahlen zu entwickeln.
Und plötzlich besteht Qualität dann ebenfalls aus einer Zahl.
92,7 Prozent.
Sehr schön.
Grüner Pfeil daneben.
Weiter.
Und irgendwann wurde der Mensch zum FTE
Besonders deutlich wird diese Entwicklung für mich in der Arbeitswelt.
Ein Unternehmen beschäftigt vielleicht 500 Menschen.
Oder, in der Sprache moderner Unternehmenssteuerung:
487,6 FTE.
Das klingt sofort viel ordentlicher.
Menschen haben nämlich unangenehme Eigenschaften.
Sie haben Familien. Erfahrungen. Erwartungen. Krankheiten. Ideen. Bedürfnisse. Manchmal sogar Meinungen.
FTE haben dieses Problem nicht.
FTE passen hervorragend in Excel.
Man kann sie erhöhen.
Man kann sie reduzieren.
Man kann sie verschieben.
Und wenn man 42 davon abbaut, muss man sich nicht vorstellen, wie 42 Menschen abends nach Hause gehen und ihren Familien erzählen, dass ihr Arbeitsplatz möglicherweise verschwindet.
Man schreibt einfach:
„Optimierung der Personalstruktur: –42 FTE.“
Schon sieht es fast elegant aus.
Aus Erfahrung wurde eine Kostenposition
Dabei steckt in einem Mitarbeiter manchmal etwas, das in keiner Bilanz wirklich sichtbar wird.
Jahre an Erfahrung.
Wissen über Kunden.
Wissen über Prozesse.
Wissen darüber, warum irgendein Ablauf genauso funktioniert und warum die brillante Idee, ihn jetzt „mal eben zu optimieren“, vor sieben Jahren schon einmal ausprobiert wurde und spektakulär gegen die Wand gefahren ist.
Dieses Wissen hat einen Wert.
Nur besitzt es leider keinen hübschen Barcode.
Also passiert etwas Merkwürdiges:
Ein langjähriger Mitarbeiter kann für ein Unternehmen gleichzeitig sehr wertvoll und ziemlich teuer sein.
Und irgendwann gewinnt in einer Tabelle möglicherweise das zweite Argument.
Das Gehalt steht schließlich jeden Monat exakt in Euro dort.
Erfahrung dagegen steht nirgendwo mit:
Wert: 84.372,16 Euro.
Schade eigentlich.
Vielleicht würden manche Entscheidungen dann anders aussehen.
Effizienz ist nichts Schlechtes
Das möchte ich ausdrücklich sagen.
Unternehmen müssen effizient arbeiten.
Ein Unternehmen, das dauerhaft mehr Geld ausgibt, als es verdient, wird irgendwann ein relativ überschaubares Personalproblem haben:
Es beschäftigt nämlich niemanden mehr.
Natürlich müssen Prozesse verbessert werden. Natürlich sollte Technologie eingesetzt werden. Natürlich darf automatisiert werden. Natürlich müssen Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben.
Und selbstverständlich kann nicht jeder Arbeitsplatz für alle Ewigkeit erhalten bleiben, nur weil es ihn schon lange gibt.
Darum geht es mir gar nicht.
Mich beschäftigt vielmehr die Frage, wann Effizienz vom Werkzeug zum Selbstzweck geworden ist.
Wenn ein Prozess heute zehn Minuten dauert und morgen fünf, ist das großartig.
Aber wenn anschließend die Vorgabe lautet, ihn nächstes Jahr in vier Minuten zu erledigen, übernächstes Jahr in drei und irgendwann möglichst schon beendet zu haben, bevor der Kunde überhaupt angerufen hat, wird es interessant.
Irgendwo besitzt Optimierung nämlich eine Grenze.
Spätestens dort, wo man anfängt, das zu zerstören, was man eigentlich optimieren wollte.
Der Kunde ist übrigens auch eine Zahl geworden
Das ist vielleicht die zweite große Ironie.
Unternehmen erzählen gerne davon, dass der Kunde im Mittelpunkt steht.
Customer First. Customer Centricity. Customer Experience.
Der Kunde steht dermaßen im Mittelpunkt, dass man sich wundert, wie dort überhaupt noch Platz für ihn ist.
Und gleichzeitig kennt vermutlich jeder diese Situationen:
Man möchte einen Menschen erreichen.
Bitte drücken Sie die Eins.
Dann die Vier.
Dann die Zwei.
Dann sagen Sie in einem vollständigen Satz, was Sie möchten.
„Mitarbeiter.“
Das habe ich leider nicht verstanden.
MIT-AR-BEI-TER.
Sie möchten Ihren Vertrag ändern. Ist das richtig?
Nein.
Und irgendwo in einer Präsentation steht anschließend:
Digitalisierungsquote erfolgreich gesteigert.
Fantastisch.
Nur der Kunde sitzt inzwischen schreiend neben seinem Telefon.
Vielleicht haben wir Qualität nicht verloren – sondern anders definiert
Das ist ein Gedanke, den ich wichtig finde.
Vielleicht ist Qualität gar nicht verschwunden.
Vielleicht haben wir nur angefangen, sie anders zu betrachten.
Ein Produkt kann heute technisch hervorragend sein und trotzdem so konstruiert werden, dass nach wenigen Jahren das nächste verkauft werden soll.
Ein Serviceprozess kann perfekt optimiert sein und sich für den Kunden trotzdem schlechter anfühlen.
Ein Unternehmen kann hervorragende Geschäftszahlen vorlegen und gleichzeitig eine Belegschaft haben, die innerlich längst gekündigt hat.
Eine Abteilung kann sämtliche Kennzahlen erfüllen und trotzdem wichtiges Wissen verlieren.
Auf dem Papier kann alles grün sein, während es sich in der Realität längst rot anfühlt.
Und vielleicht liegt genau darin ein Teil unseres Problems.
Wir messen inzwischen unglaublich viel.
Aber möglicherweise messen wir nicht immer das Richtige.
Wachstum hat uns unglaublich viel gebracht
Auch hier möchte ich nicht in die Falle tappen, Wachstum grundsätzlich zum Bösewicht zu erklären.
Wirtschaftliches Wachstum hat Wohlstand geschaffen. Innovation ermöglicht. Medizin, Technologie, Mobilität und Kommunikation vorangebracht. Es finanziert Arbeitsplätze, Investitionen und einen erheblichen Teil dessen, was wir gesellschaftlich für selbstverständlich halten.
Unternehmen müssen Gewinne erzielen.
Gewinn ist nichts Unanständiges.
Im Gegenteil: Ohne Gewinn gibt es auf Dauer keine Investitionen, keine Rücklagen und irgendwann auch keine Arbeitsplätze.
Aber zwischen Gewinn machen und Gewinn immer weiter maximieren müssen liegt für mich ein Unterschied.
Vielleicht sollten wir uns häufiger fragen:
Wann ist ein Unternehmen eigentlich erfolgreich?
Wenn der Gewinn jedes Jahr steigt?
Oder wenn es auch in zwanzig Jahren noch existiert, gute Produkte herstellt, seine Kunden behält und Menschen dort vernünftig arbeiten können?
Vielleicht sogar beides.
Verrückte Idee.
Mitarbeiter sind keine Familie
Auch diesen Satz hört man in Unternehmen erstaunlich gerne:
„Wir sind eine Familie.“
Nein.
Sind wir nicht.
Und das ist auch völlig in Ordnung.
Mein Arbeitgeber bezahlt mich für meine Arbeit. Ich stelle dafür meine Zeit, mein Wissen und meine Fähigkeiten zur Verfügung.
Das nennt man Arbeitsverhältnis.
Meine Familie schickt mir normalerweise keine Zielvereinbarung.
Trotzdem bedeutet das nicht, dass Mitarbeiter einem Unternehmen egal sein sollten.
Denn zwischen „Wir sind alle eine große Familie“ und „Du bist Personalnummer 4711 und kostest 4.327 Euro im Monat“ existiert noch ziemlich viel Platz.
Dort befinden sich Dinge wie Respekt.
Wertschätzung.
Fairness.
Verlässlichkeit.
Und vielleicht sogar die Erkenntnis, dass Menschen nicht nur Kosten verursachen, sondern überhaupt erst dafür sorgen, dass ein Unternehmen funktioniert.
Was kostet eigentlich ein Mensch, der geht?
Auch das ist eine interessante Rechnung.
Wir wissen ziemlich genau, was ein Mitarbeiter kostet.
Gehalt.
Arbeitgeberanteile.
Arbeitsplatz.
Technik.
Weiterbildung.
Vielleicht noch ein Obstkorb.
Aber was kostet es, wenn ein guter Mitarbeiter geht?
Was kostet verlorenes Wissen?
Was kostet die Einarbeitung eines Nachfolgers?
Was kosten Fehler aufgrund fehlender Erfahrung?
Was kostet sinkende Motivation in einem Team?
Was kostet es, wenn die verbleibenden Mitarbeiter irgendwann denken:
Warum sollte ich mich hier eigentlich noch besonders anstrengen?
Solche Kosten existieren.
Sie tauchen nur häufig nicht so schön in der nächsten Monatsauswertung auf.
Vielleicht ist langfristig inzwischen einfach zu lang
Und vielleicht liegt genau hier der eigentliche Wandel.
Viele Dinge, die Qualität ausmachen, benötigen Zeit.
Erfahrung braucht Zeit.
Vertrauen braucht Zeit.
Kundenbeziehungen brauchen Zeit.
Produktentwicklung braucht Zeit.
Mitarbeiterbindung braucht Zeit.
Unternehmenskultur braucht sehr viel Zeit.
Eine Quartalszahl dagegen braucht ungefähr drei Monate.
Und wenn Entscheidungen immer stärker danach bewertet werden, was sie kurzfristig mit Kosten, Marge oder Ergebnis machen, haben langfristige Werte ein Problem.
Denn Vertrauen kann man über Jahre aufbauen und innerhalb von drei Monaten zerstören.
In der nächsten Präsentation sieht man den Schaden möglicherweise trotzdem noch nicht.
Vielleicht sollten wir wieder lernen, was „gut“ bedeutet
Ich möchte nicht zurück in die Fünfziger.
Ich möchte meinen Computer nicht gegen einen 286er tauschen.
Und ich möchte ganz bestimmt nicht mit einem Modem ins Internet, während irgendwo jemand versehentlich den Telefonhörer abnimmt.
Fortschritt ist großartig.
Effizienz ist wichtig.
Automatisierung bietet unglaubliche Möglichkeiten.
Unternehmen müssen Geld verdienen.
Aber vielleicht sollten wir bei all unserem höher, schneller, weiter gelegentlich fragen, wohin wir eigentlich rennen.
Vielleicht ist ein Produkt, das lange hält, wirtschaftlich nicht die schlechteste Idee.
Vielleicht ist ein Kunde, der sich ernst genommen fühlt, mehr wert als eine perfekte Bearbeitungszeit.
Vielleicht ist ein erfahrener Mitarbeiter nicht nur eine teure Personalnummer.
Vielleicht ist ein Unternehmen nicht automatisch schlecht geführt, nur weil sein Gewinn nicht jedes Jahr einen neuen Rekord erreicht.
Und vielleicht besteht wirtschaftlicher Erfolg am Ende aus etwas mehr als einer grünen Zahl mit einem Pfeil nach oben.
Denn wir können Prozesse immer weiter optimieren.
Kosten immer weiter reduzieren.
Menschen immer effizienter einsetzen.
Produkte immer schneller herstellen.
Und Ergebnisse immer genauer messen.
Aber irgendwann sollten wir uns vielleicht eine ziemlich einfache Zwischenfrage stellen:
Wenn am Ende alles effizienter, schneller und profitabler geworden ist – aber Produkte schlechter, Kunden genervter und Mitarbeiter unzufriedener sind: Was genau haben wir dann eigentlich optimiert?