Wenn Loyalität zur Kostenstelle wird
Der Tag, an dem plötzlich alles anders war
16. September 2026.
Es gibt Tage im Berufsleben, an die erinnert man sich vermutlich noch Jahre später. Dieser gehört für mich dazu.
Telefónica und unser Geschäftsführer hatten die Beschäftigten in Rostock zu einer Mitarbeiterveranstaltung eingeladen. Es sollte um die Transformation im Customer Service aber insbesondere um den Standort Rostock gehen.
Transformation. Eines dieser wunderbaren Wörter der modernen Unternehmenswelt. Es klingt nach Fortschritt, nach Zukunft, fast ein bisschen nach Aufbruch. Was es für die Menschen bedeutet, erfährt man meistens ein paar PowerPoint-Folien später.
An diesem Tag brauchte es dafür nicht einmal besonders viele.
Bereits in den ersten Minuten wurde ausgesprochen, worum es tatsächlich ging: Telefónica sucht einen neuen Eigentümer für die TGCS Rostock GmbH. Und sollte sich kein geeigneter neuer Eigentümer finden, wurde auch die Alternative klar benannt: die Schließung.
Das muss man erst einmal sacken lassen.
Ich saß dort und hörte zu. Fast zwölf Jahre arbeitete ich zu diesem Zeitpunkt für dieses Unternehmen. Ich hatte Kunden beraten, Kollegen unterstützt, Menschen geschult, Prozesse verbessert, Veränderungen begleitet, Tools entwickelt, Sparprogramme erlebt und Wissen weitergegeben. Ich war anfangs Call Center Agent, später Senior Agent geworden. Noch ein wenig später Betriebsrat. Im März 2026 hatten mich meine Kolleginnen und Kollegen erneut direkt in dieses Amt gewählt.
Und nun saß ich dort und hörte, dass für die Gesellschaft, mit der ein erheblicher Teil meines bisherigen Berufslebens verbunden war, ein neuer Eigentümer gesucht wird. Oder dass sie möglicherweise geschlossen wird.
In solchen Momenten gehen einem erstaunlich viele Gedanken gleichzeitig durch den Kopf. Einer davon ließ mich seitdem nicht mehr los:
Wie zum Teufel sind wir eigentlich hier gelandet?
Um diese Frage zu beantworten, müssen wir zurück. Fast zwölf Jahre. Zu einem Mann, der eigentlich überhaupt nicht vorhatte, lange in einem Callcenter zu bleiben.
Zu mir.
7. April 2014
An diesem Tag betrat ich zum ersten Mal ein Inhouse-Callcenter von Telefónica Deutschland in Rostock.
Mein beruflicher Weg davor war ziemlich klassisch verlaufen: Schule, Ausbildung und anschließend Selbstständigkeit. Über Jahre bot ich verschiedene Dienstleistungen im IT-Bereich an. Das funktionierte lange gut, bis sich der Markt veränderte und irgendwann schlicht zu viel Angebot auf zu wenig Nachfrage traf.
Also Callcenter.
Wie vermutlich viele Menschen, die irgendwann in dieser Branche anfangen, dachte auch ich: Das mache ich erst einmal. Irgendwann kommt etwas anderes.
Es kam anders.
Zu meinem eigenen Erstaunen gefiel es mir. Sogar ziemlich gut.
Der damals viel beschworene „Can-do-Spirit“ war tatsächlich spürbar. Das Miteinander unter den Kolleginnen und Kollegen war außergewöhnlich. Arbeitszeiten, Urlaub, Anforderungen und für damalige Verhältnisse auch die Bezahlung passten für mich. Man half sich, man kannte sich und irgendwie hatte man das Gefühl, gemeinsam etwas bewegen zu können.
Nur einen Haken gab es: Ich war zunächst über eine Zeitarbeitsfirma beschäftigt. Ein Jahr später wurde ich dann direkt von der TGCS Rostock übernommen.
Ich war angekommen.
Zumindest dachte ich das.
Die gute Seele des Teams
Ich begann in einem Bereich, der mir bis heute besonders wichtig ist: der Kundenrückgewinnung. Meistens arbeitete ich im Inbound – Kunden riefen uns an. Immer wieder unterstützte ich aber auch den Outbound, bei dem wir aktiv Kunden kontaktierten.
2017 folgte für mich der nächste Schritt: Ich wurde Senior Agent.
Irgendwann im Laufe der Jahre bekam diese Rolle dann einen neuen Namen: stellvertretender Teamleiter.
Das hat Schmackes. Das hat Charme. Und irgendwie klingt es auch gleich ein bisschen wichtiger.
Aber nein: Aus einer völlig neuen Bezeichnung wurde dadurch nicht plötzlich eine völlig neue Funktion. Im Kern war es zunächst vor allem eine Änderung des Namens. Hinzu kam die offizielle Steuerung des Teams – also ein Stück mehr Verantwortung im täglichen Betrieb.
Und trotzdem veränderte sich die Rolle mit der Zeit. Vielleicht nicht wegen des neuen Namens, aber gemeinsam mit dem Kundenservice um sie herum.
Damals stand Qualität bei uns ganz weit oben. Fachwissen, Prozesse verstehen, komplizierte Fälle lösen, Kolleginnen und Kollegen entwickeln und dafür sorgen, dass Kunden am Ende tatsächlich eine Lösung bekommen.
Heute fühlt sich die Gewichtung für mich deutlich anders an.
Verkauf. Verkauf. Verkauf.
Natürlich gibt es weiterhin Coachings. Natürlich beantwortet man Fragen, unterstützt Kolleginnen und Kollegen und hilft, wenn irgendwo etwas klemmt. Aber neben Teamsteuerung und Sales-Push ist von dem fachlichen Teil, der diese Rolle für mich früher einmal ausgemacht hat, nicht mehr besonders viel übrig geblieben.
Vielleicht ist auch das ein ziemlich gutes Beispiel dafür, wie sich Kundenservice über die Jahre verändert hat.
Rückblickend beschreibt dieser Titel nur unzureichend, was diese Aufgabe damals eigentlich bedeutete. Der Senior Agent war fachlich für beinahe alles zuständig.
Ein neues System? Frag den Senior. Ein komplizierter Kundenfall? Frag den Senior. Ein Prozess funktioniert nicht? Der Senior schaut drauf. Eine Schulung muss vorbereitet werden? Senior. Ein neuer Kollege braucht Unterstützung? Senior. Eine Information aus dem Fachbereich muss irgendwie so übersetzt werden, dass sie im Arbeitsalltag tatsächlich jemand versteht?
Ihr ahnt es: Senior.
Wir führten Trainings durch, erklärten Systeme und Prozesse, begleiteten Kolleginnen und Kollegen, suchten nach Fehlern, entwickelten Lösungen und standen im Austausch mit Verantwortlichen innerhalb von Telefónica Deutschland.
Aber selbst das beschreibt die Rolle nur zur Hälfte.
Denn ein guter Senior Agent war kein wandelndes Prozesshandbuch. Er war häufig auch das Bindeglied zwischen Team und Teamleitung. Die gute Seele des Teams. Mal Vermittler, mal Problemlöser, mal Motivator. Manchmal derjenige, der einen Kollegen nach einem wirklich beschissenen Kundengespräch wieder aufbaute. Und manchmal schlicht der Mensch, zu dem man ging, wenn beruflich oder privat gerade alles ein bisschen zu viel wurde.
Etwas scherzhaft könnte man sagen:
Der Senior Agent war die Mutti oder auch der Vati des Teams.
Unabhängig vom Geschlecht. Und meistens leider ohne die Möglichkeit, jemanden zum Aufräumen seines Zimmers zu schicken.
Man war Fachtrainer, Ansprechpartner, Troubleshooter, Vermittler, Kollege, Vertrauensperson und gelegentlich vermutlich auch Hobbypsychologe in Personalunion. Ein Multitalent.
Vor allem aber war man eines: da.
Wenn etwas passierte, war man zur Stelle.
Vielleicht hat genau diese Zeit meinen Blick auf Kundenservice geprägt. Denn guter Kundenservice entsteht nicht allein durch Prozesse und Kennzahlen. Er entsteht durch Menschen. Durch diejenigen, die Wissen weitergeben, andere auffangen, Zusammenhänge verstehen und dafür sorgen, dass aus einer Ansammlung von Arbeitsplätzen irgendwann tatsächlich ein Team wird.
Ich mochte diese Arbeit.
Sehr sogar.
Als aus Menschen zunehmend Kennzahlen wurden
Die Veränderung kam nicht über Nacht. Es gab keinen Morgen, an dem plötzlich jemand hereinkam und verkündete: Ab heute ist alles anders.
Solche Veränderungen sind subtiler. Ein bisschen mehr Wirtschaftlichkeit hier, eine neue Kennzahl dort. Ein Vergleich zwischen Standorten, ein neues Reporting, noch ein Ziel, noch ein Benchmark.
Produktivität. Gesprächszeiten. Nachbearbeitungszeiten. Verkäufe. Kosten. KPIs.
Und wenn man damit fertig war, fand sich bestimmt irgendwo noch eine Kennzahl, die bisher sträflich vernachlässigt worden war.
Natürlich muss ein Unternehmen wirtschaftlich arbeiten. Auch ein interner Kundenservice kann nicht losgelöst von Kosten und Produktivität existieren.
Die entscheidende Frage lautet für mich aber:
Was passiert, wenn Wirtschaftlichkeit nicht mehr eine Bedingung guter Arbeit ist, sondern zum dominierenden Maßstab wird?
Qualität verschwand nicht. Aber ihre Bedeutung veränderte sich.
Dann kam Corona. Geschäftsmodelle und Vertriebsprozesse veränderten sich. Aufgaben verschwanden. Provisionen wurden reduziert. Gehaltserhöhungen gab es zwar, aus meiner Sicht konnten sie die allgemeine Preisentwicklung aber längst nicht immer auffangen.
Und trotzdem blieben viele von uns.
Vielleicht aus Gewohnheit. Vielleicht wegen der Kolleginnen und Kollegen. Vielleicht weil ein sicher geglaubter Arbeitsplatz irgendwann Teil des eigenen Lebens wird. Vielleicht aber auch wegen etwas, das Unternehmen gerne einfordern und dessen tatsächlichen Wert sie manchmal erst bemerken, wenn es verschwunden ist:
Loyalität.
Wir glaubten daran, dass es weitergeht. Wir glaubten an das Unternehmen.
Und vielleicht waren wir manchmal ein bisschen zu gutgläubig.
2022 änderte sich mein Blick
2022 stellte ich mich zur Wahl für den Betriebsrat. Wie viele Kolleginnen und Kollegen mir tatsächlich ihr Vertrauen schenken würden, konnte ich vorher schwer einschätzen.
Das Ergebnis überraschte mich: Ich wurde direkt gewählt.
Damit begann für mich ein neues Kapitel. Aus dem Senior Agent, der viele Jahre versucht hatte, Probleme im täglichen Arbeitsleben zu lösen, wurde zusätzlich jemand, der lernen musste, wie Entscheidungen auf einer anderen Ebene funktionieren.
Arbeitsrecht, Betriebsvereinbarungen, Mitbestimmung, wirtschaftliche Zusammenhänge, Verhandlungen, Interessenvertretung – und die gelegentlich durchaus faszinierende Erkenntnis, dass ein und dieselbe Situation vollkommen unterschiedlich aussehen kann, je nachdem, auf welcher Seite eines Besprechungstisches man sitzt.
Im März 2026 stellte ich mich erneut zur Wahl. Wieder schenkten mir genügend Kolleginnen und Kollegen ihr Vertrauen. Wieder wurde ich direkt in den Betriebsrat gewählt.
Darauf bin ich bis heute stolz. Nicht wegen irgendeines Titels, sondern weil eine Betriebsratswahl etwas ziemlich Unbestechliches besitzt:
Am Ende entscheiden die Kolleginnen und Kollegen.
Während dieser Jahre lernte ich viel. Ich entwickelte mich weiter und bekam zwangsläufig an manchen Stellen einen anderen Blick auf das Unternehmen.
Manchmal stellte ich fest, dass eine Fassade von innen ein wenig weniger makellos aussieht als von außen.
Unternehmen beherrschen schließlich eine besondere Disziplin:
Nach außen scheint meistens die Sonne.
Geschäftsberichte erzählen von Transformation. Präsentationen von Chancen. Strategien von Wachstum. Programme bekommen Namen, bei denen man beinahe das Gefühl bekommt, allein durch das Aussprechen müsse irgendwo ein Baum gepflanzt werden.
Transform. Grow. Future. Excellence.
Was Unternehmen erstaunlich selten auf eine PowerPoint-Folie schreiben, ist:
„Das wird für einige von euch ziemlich beschissen.“
Dabei wäre das manchmal zumindest erfrischend ehrlich.
Aber hier muss ich eine Grenze ziehen. Dieser Artikel ist keine Geschichte über meine Betriebsratstätigkeit. Das wäre ein eigenes Kapitel – wahrscheinlich sogar ein ziemlich spannendes. Es wäre allerdings auch eines, bei dem manche Seiten zwangsläufig leer bleiben müssten.
Denn Betriebsratsarbeit bedeutet auch Vertraulichkeit. Es gibt Informationen, Gespräche und Vorgänge, die nicht in einen Blog gehören. Und dort werden sie auch nicht landen.
Deshalb schreibe ich hier bewusst über meine persönlichen Erfahrungen, über Informationen, die gegenüber Beschäftigten kommuniziert wurden, und über Sachverhalte, die öffentlich zugänglich sind.
Keine offizielle Stellungnahme. Keine Betriebsratsinformation. Keine Presseerklärung.
Das hier ist meine Geschichte.
Und diese Geschichte nahm irgendwann eine Wendung, die ich damals noch nicht verstand.
Wir halfen dabei, unser eigenes Wissen weiterzugeben
Über die Jahre verschwanden Aufgaben und sogenannte Worktypes aus Rostock. Tätigkeiten wurden verlagert. Wissen wurde weitergegeben.
Kolleginnen und Kollegen unterstützten andere Einheiten und externe Partner, erklärten Prozesse, schulten und halfen dabei, Abläufe zu verbessern. Das ist zunächst vollkommen nachvollziehbar. Wissen soll geteilt werden, Prozesse sollen effizienter werden und neue Partner müssen eingearbeitet werden.
Nur entsteht rückblickend eine ausgesprochen unangenehme Frage:
Was passiert, wenn Beschäftigte jahrelang dabei helfen, andere Standorte und Dienstleister aufzubauen – und am Ende ihre eigene Arbeit dort landet?
Damals betrachteten viele von uns Wissenstransfer nicht als Bedrohung. Warum auch? Wir gehörten schließlich zum Unternehmen. Wir waren Telefónica.
Zumindest fühlte es sich so an.
Heute erscheint manches davon in einem anderen Licht.
Denn vielleicht haben wir teilweise unsere eigenen Nachfolger eingearbeitet.
Ohne es zu wissen.
Arbeit ging. Neue Arbeit kam kaum.
Arbeit verändert sich. Prozesse verschwinden. Neue entstehen. So funktioniert Wirtschaft.
Nur kam für vieles, was ging, kaum etwas Neues zurück.
Wenn Tätigkeiten dauerhaft abwandern und neue Aufgaben ausbleiben, passiert etwas ziemlich Vorhersehbares: Irgendwann gibt es mehr Menschen als Arbeit.
Parallel gab es über die Jahre immer wieder Aufhebungsangebote. Menschen gingen, andere blieben, die Belegschaft schrumpfte. Viele hofften weiterhin darauf, dass ein Konzern für langjährige Beschäftigte irgendwann eine Perspektive entwickeln würde.
Gleichzeitig wurde die TGCS Rostock über Jahre auf Wirtschaftlichkeit getrimmt. Viele Beschäftigte bewegen sich beim Grundgehalt lange im Bereich des gesetzlichen Mindestlohns beziehungsweise nur knapp darüber. Variable Vergütungsbestandteile wurden reduziert. Auch an anderer Stelle wurde Sparsamkeit irgendwann zum Alltag.
Wir machten mit weniger weiter, optimierten, gaben Wissen weiter, unterstützten andere Einheiten und versuchten, möglichst wirtschaftlich zu arbeiten.
Und heute stehe ich vor einer geradezu absurden Erkenntnis:
Bist du zu teuer, musst du billiger werden. Bist du billig genug, kannst du offenbar verkauft werden.
Was genau soll ein Standort eigentlich noch tun, um seinen Wert zu beweisen? Noch günstiger werden? Noch produktiver? Noch mehr Wissen übertragen? Noch mehr Aufgaben mit weniger Menschen erledigen?
Irgendwann stößt selbst Sparen an eine bemerkenswerte Grenze:
Man kann einen Standort offenbar so lange optimieren, bis kaum noch etwas übrig ist, das man optimieren könnte. Und anschließend stellt man fest, dass man ihn nicht mehr braucht.
Und dann fehlt plötzlich die Themenvielfalt
Damit kommen wir zu einem entscheidenden Punkt.
Bei der Betrachtung der Zukunft des Standortes spielte neben wirtschaftlichen Faktoren auch die verbliebene Themenvielfalt eine Rolle.
Das klingt zunächst logisch. Ein Standort mit wenigen unterschiedlichen Aufgaben besitzt weniger Flexibilität als einer mit vielen.
Nur gibt es dabei ein kleines Problem:
Rostock hat nicht irgendwann beschlossen: Wir hätten künftig gerne weniger Arbeit.
Welche Themen und Worktypes an Inhouse-Standorte oder externe Partner vergeben werden, wird innerhalb der Telefónica-Organisation gesteuert. Über Jahre verschwanden Aufgaben. Wissen wurde übertragen. Kolleginnen und Kollegen arbeiteten andere Einheiten und Dienstleister ein.
Was dagegen kaum passierte: Neue Themen kamen zurück.
Und irgendwann steht man vor dem Ergebnis dieser Entwicklung und stellt fest:
Schaut mal, dieser Standort hat ja gar nicht mehr besonders viele Themen.
Das ist ungefähr so, als würde man einer Pflanze jahrelang immer weniger Wasser geben und anschließend erstaunt feststellen, dass sie nicht mehr besonders prächtig aussieht.
Deshalb muss die Frage erlaubt sein:
Kann man einem Standort über Jahre Aufgaben entziehen und anschließend seine geringe Themenvielfalt als Argument gegen seine Zukunftsfähigkeit verwenden?
Man nimmt Arbeit weg, lässt Wissen übertragen, vergibt kaum neue Arbeit – und die Themenvielfalt sinkt.
Dann stellt man fest:
Dieser Standort besitzt zu wenig Themenvielfalt.
Praktisch.
Natürlich drängt sich damit eine weitere Frage auf:
War diese Entwicklung schon wesentlich länger absehbar?
Ich weiß es nicht. Und ich werde niemandem unterstellen, bereits vor Jahren einen geheimen Masterplan zur Abwicklung entwickelt zu haben. Dafür habe ich keine Belege.
Vielleicht war alles lediglich das Ergebnis vieler einzelner wirtschaftlicher Entscheidungen.
Aber selbst dann bleibt eine unangenehme Frage:
Hat wirklich niemand erkannt, wohin die Summe dieser Entscheidungen irgendwann führen würde?
Denn entweder war die Entwicklung gewollt. Oder sie wurde über Jahre nicht erkannt.
Welche Variante beruhigender ist, überlasse ich jedem selbst.
Was sich nicht in eine PowerPoint verschieben lässt
Rostock besteht nicht nur aus Köpfen, FTE oder Kosten pro Kontakt.
Dort arbeiten Kolleginnen und Kollegen, deren berufliche Geschichte teilweise weit zurückreicht – bis in die Zeit von Alice beziehungsweise HanseNet. Mit ihnen existiert Wissen über Festnetz, DSL und das heutige Internet@Home-Geschäft, das über viele Jahre, Produkte, Systeme und Prozesse gewachsen ist.
Wer seit zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahren mit komplexen Kundenfällen, alten und neuen Systemwelten und technischen Sonderfällen arbeitet, verfügt über Wissen, das sich nicht einfach in eine Schulungsunterlage schreiben lässt.
Das merkt man spätestens dann, wenn etwas nicht nach Lehrbuch funktioniert.
Dann braucht man Menschen, die sagen:
„Moment. Den Fall hatten wir schon einmal.“
Menschen, die nicht nur wissen, was sie anklicken müssen, sondern warum.
Natürlich kann man Mitarbeiter schulen, Prozesse dokumentieren, Wissensdatenbanken aufbauen und Trainer zu einem neuen Dienstleister schicken.
Und irgendwann kann man in einem Projektplan einen wunderschönen grünen Haken setzen:
Knowledge Transfer completed.
Fertig. Zwanzig Jahre Erfahrung erfolgreich übertragen.
Zumindest in PowerPoint.
Dort funktioniert Wissenstransfer erstaunlich einfach. Man markiert einen Kasten, zieht einen Pfeil nach rechts und verschiebt „Knowledge“ von Standort A zu Standort B.
Schade nur, dass Menschen nicht ganz so funktionieren wie Kästchen.
Denn gewachsenes Erfahrungswissen besitzt keinen eigenen Bilanzposten. Es steht in keinem Geschäftsbericht.
Und vielleicht liegt genau darin das Problem:
Was keinen sichtbaren Preis hat, scheint manchmal auch keinen sichtbaren Wert zu besitzen. Bis es verschwunden ist.
Haben wir das nicht schon einmal erlebt?
2016 und 2017 geriet O₂ wegen seines Kundenservice massiv in die Kritik. Bei der Bundesnetzagentur häuften sich Beschwerden über die Erreichbarkeit der Hotline. Der damalige Präsident der Behörde sprach 2017 im Zusammenhang mit O₂ sogar von einer „faktischen Nichterreichbarkeit der Hotline“.
Fast zehn Jahre her. Eigentlich genug Zeit, daraus zu lernen.
Heute spielen Kostenreduzierung, Outsourcing und die Verlagerung von Kundenservice erneut eine große Rolle.
Dabei möchte ich eines ausdrücklich klarstellen: Ein Kundenservice-Standort im Ausland bedeutet nicht automatisch schlechten Kundenservice. Das wäre unfair und falsch. Ich habe selbst mit hervorragenden Kolleginnen und Kollegen außerhalb Deutschlands zusammengearbeitet.
Das Problem beginnt dort, wo der Preis wichtiger wird als Sprachverständnis, Erfahrung, Prozesswissen und tatsächliche Problemlösung.
Denn einen Satz hören Kolleginnen und Kollegen im deutschen Kundenservice erstaunlich häufig:
„Gott sei Dank – endlich jemand, der Deutsch versteht.“
Dieser Satz sollte niemanden stolz machen. Er sollte Alarm auslösen.
Dabei geht es nicht allein um Grammatik. Versteht mein Gegenüber mein eigentliches Problem? Erkennt es Zwischentöne? Kennt es Produkte und Prozesse? Kann es einen komplizierten Sachverhalt erklären? Kann es tatsächlich eine Lösung herbeiführen?
Und deshalb lautet meine Zwischenfrage:
Was passiert mit dem Kundenservice, wenn immer mehr gewachsenes Wissen aus den eigenen deutschen Servicegesellschaften verschwindet?
Dann kam Bremen
Am 16. September ging es für uns in der Mitarbeiterveranstaltung zunächst um Rostock.
Einen Tag später informierte Telefónica auch die Kolleginnen und Kollegen der TGCS Bremen GmbH über die Zukunft ihrer Gesellschaft.
Auch Bremen war betroffen.
Damit war klar: Das hier war keine isolierte Entscheidung über einen einzelnen Standort in Mecklenburg-Vorpommern. Rostock und Bremen gehörten zu derselben Entwicklung.
Inzwischen wurde darüber auch öffentlich berichtet.
Und damit wird aus einer persönlichen Geschichte eine strategische Frage:
Wie viel eigenen deutschen Kundenservice möchte Telefónica Deutschland künftig überhaupt noch haben?
Für die Beschäftigten kam noch etwas hinzu: Es sollte schnell gehen.
Nach der gegenüber den Beschäftigten kommunizierten Planung sollen bereits bis Ende Oktober entscheidende Schritte beziehungsweise entsprechende vertragliche Entscheidungen erfolgen.
Mitte September bis Ende Oktober.
Wenige Wochen.
Natürlich können Gespräche mit möglichen Interessenten bereits länger laufen. Als Beschäftigter sieht man aber vor allem: Im September erfährt man, dass die eigene Gesellschaft einen neuen Eigentümer bekommen soll. Wenige Wochen später soll möglichst alles auf dem Weg sein.
Das erzeugt ein Gefühl, das man nur schwer höflich formulieren kann.
Vielleicht so:
Resterampe. Alles muss raus. Ausverkauf.
Natürlich ist das zugespitzt.
Aber genau so kann es sich anfühlen, wenn andere gerade über deine berufliche Zukunft verhandeln.
Ein Share Deal klingt sauber. Für Menschen ist er es nicht.
Juristisch ist die Sache eindeutig: Menschen werden selbstverständlich nicht verkauft.
Bei einem Share Deal wechseln Gesellschaftsanteile den Eigentümer. Die Gesellschaft besteht fort und mit ihr grundsätzlich auch die Arbeitsverhältnisse.
Aber diese nüchterne gesellschaftsrechtliche Beschreibung besitzt eine menschliche Seite.
Da sitzen Menschen seit zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahren an ihren Arbeitsplätzen. Und irgendwo anders sitzen Menschen an Verhandlungstischen.
Sie verhandeln darüber, wem die Gesellschaft künftig gehört, welche Strategie verfolgt wird, welche Aufträge vorhanden sein werden – und möglicherweise irgendwann auch darüber, wie viele der heutigen Arbeitsplätze noch benötigt werden.
Die Beschäftigten sitzen bei diesen Verkaufsverhandlungen nicht mit am Tisch.
Sie sind diejenigen, für die das Ergebnis anschließend Realität wird.
Historische Vergleiche mit Zeiten, in denen Menschen tatsächlich wie Eigentum behandelt wurden, verbieten sich. Aber das Gefühl, dass über die eigene wirtschaftliche Existenz verhandelt wird, während man selbst kaum Einfluss auf das Ergebnis besitzt, lässt sich auch nicht mit dem Begriff „Share Deal“ wegdefinieren.
Share Deal klingt technisch, sauber und steril. Für die Menschen dahinter ist er alles andere als das.
Transformation – aber für wen eigentlich?
Telefónica Deutschland befindet sich tatsächlich in einer weitreichenden Transformation.
Im Juli 2026 kündigte das Unternehmen öffentlich die Reduktion der Belegschaft um bis zu 1.100 Vollzeitstellen bis Ende 2026 an. Ein Großteil soll über ein einvernehmliches Freiwilligenprogramm unter Berücksichtigung sozialer Faktoren erfolgen.
Zudem sollen rund 60 eigene O₂-Shops geschlossen werden.
Für bereits beschlossene Maßnahmen bildete Telefónica Deutschland eine Restrukturierungsrückstellung von 265 Millionen Euro. Für weitere, zu diesem Zeitpunkt noch in Planung befindliche Maßnahmen kündigte das Unternehmen Rückstellungen von insgesamt bis zu 155 Millionen Euro an. Unter Berücksichtigung der bereits beschlossenen und der geplanten Maßnahmen sollen ab 2028 jährliche Einsparungen von rund 185 Millionen Euro erzielt werden. Diese Zahlen veröffentlichte Telefónica Deutschland selbst am 22. Juli 2026 im Rahmen der Mitteilung zum Transformationsprogramm.
Quelle: Telefónica Deutschland – „Transformationsprogramm: Telefónica Deutschland richtet Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum aus“, 22.07.2026
Man muss diese Zahlen einmal nebeneinanderlegen:
Hunderte Millionen Euro für Restrukturierung und sozial flankierte Programme in Teilen des Unternehmens.
Und auf der anderen Seite:
Rostock. Bremen. Neuer Eigentümer gesucht. Langfristige Zukunft offen.
Da entsteht zwangsläufig eine Zwischenfrage:
Warum darf ausgerechnet bei den Kundenservice-Gesellschaften die soziale Absicherung nicht mindestens genauso intensiv diskutiert werden?
Warum spricht man nicht verbindlich über Schutzfristen, Beschäftigungssicherung und finanzielle Absicherung für den Fall eines späteren Personalabbaus?
Vielleicht erklärt genau dieser Vergleich auch einen Teil des Frusts, der inzwischen entstanden ist.
Denn an anderen Stellen der Transformation wird durchaus darüber gesprochen, wie Personalabbau sozial begleitet werden kann.
Für den Abbau von bis zu 1.100 Vollzeitstellen hat Telefónica Deutschland öffentlich ein einvernehmliches Freiwilligenprogramm angekündigt, das einen Großteil des Stellenabbaus abdecken und soziale Faktoren berücksichtigen soll.
Auch in der Telefónica Germany Retail GmbH wurden nach den gegenüber Beschäftigten kommunizierten Informationen freiwillige Programme vereinbart. Und auch für Beschäftigte, die von der geplanten Schließung eigener O₂-Shops betroffen sind, wurden sozialverträgliche Lösungen zum Gegenstand der Veränderungen gemacht.
Natürlich sind diese Gesellschaften, Programme und Ausgangssituationen nicht einfach eins zu eins miteinander vergleichbar.
Aber als Beschäftigter darf man trotzdem vergleichen.
Und bei Rostock und Bremen?
Verkauf.
Neuer Eigentümer.
Und danach soll dieser neue Eigentümer möglichst schnell neues Geschäft finden, während das bisherige Telefónica-Arbeitsvolumen innerhalb der kommenden drei Jahre vollständig verlagert werden soll.
Man könnte fast meinen, Transformation gäbe es inzwischen in unterschiedlichen Reiseklassen.
Die einen bekommen Freiwilligenprogramme, soziale Kriterien und einen möglichst planbaren Übergang.
Die anderen bekommen einen Eigentümerwechsel und ein freundliches:
„Wird schon.“
Business Class Transformation und Economy ohne Reiserücktrittsversicherung.
Das klingt sarkastisch.
Ist es auch.
Vielleicht wäre dieser Sarkasmus allerdings leichter, wenn Telefónica mit dem Verkauf eigener Kundenservice-Gesellschaften nicht schon einmal Erfahrungen gesammelt hätte.
Denn Rostock und Bremen sind nicht die ersten eigenen Kundenservice-Gesellschaften, von denen sich Telefónica Deutschland getrennt hat.
2021 wurden die damaligen Kundenservice-Gesellschaften in Berlin und Essen an Transcom verkauft.
Auch damals sollte der Verkauf eine langfristige Perspektive schaffen.
Telefónica bezeichnete Transcom in der eigenen Mitteilung als einen wirtschaftlich soliden Partner und erklärte, mit der Transaktion würden die Arbeitsplätze langfristig gesichert. Rund 600 Beschäftigte wechselten damals zu Transcom.
Gleichzeitig vereinbarte Telefónica einen Servicevertrag über drei Jahre. Das bestehende O₂-Call-Volumen sollte während dieses Zeitraums weiterhin von den beiden verkauften Standorten bearbeitet werden.
Am 1. Juli 2021 wurde der Verkauf wirksam.
Drei Jahre später war Sommer 2024.
Und im Oktober 2024 wurde für die Transcom-Gesellschaften in Berlin und Essen die vorläufige Insolvenzverwaltung angeordnet.
Transcom erklärte damals selbst, dass zwar neue Kunden für die Standorte gewonnen worden seien, die vorhandenen Volumina jedoch nicht ausgereicht hätten, um ein wirtschaftlich gesundes Geschäft sicherzustellen.
Zum Zeitpunkt der Insolvenz waren noch insgesamt 226 Beschäftigte betroffen.
Natürlich bedeutet das nicht, dass Rostock und Bremen dasselbe Schicksal erwartet.
Das wäre eine Behauptung, für die es keinerlei Grundlage gibt.
Ein anderer Käufer, andere wirtschaftliche Voraussetzungen und neue Auftraggeber können zu einem völlig anderen Ergebnis führen.
Aber ignorieren sollte man diese Unternehmensgeschichte eben auch nicht.
Denn das grundsätzliche Modell kommt einem zumindest bekannt vor:
Eine Kundenservice-Gesellschaft verlässt den Konzern.
Für einen Übergangszeitraum bleibt Telefónica-Arbeitsvolumen erhalten.
Der neue Eigentümer soll währenddessen zusätzliches Geschäft gewinnen.
Und irgendwann ist das bisherige Telefónica-Volumen weg.
Bei Berlin und Essen lagen zwischen dem Ende des ursprünglich vereinbarten dreijährigen Servicezeitraums und der Insolvenz nur wenige Monate.
Das beweist keine Ursache.
Und es ist erst recht keine Prognose für Rostock oder Bremen.
Aber es ist ein ziemlich guter Grund, warum der Satz „Ein neuer Eigentümer wird schon neue Aufträge finden“ allein vielleicht noch keine ausreichende soziale Absicherung darstellt.
Vor diesem Hintergrund bekommt auch der Vergleich mit den anderen Transformationsmaßnahmen einen bitteren Beigeschmack.
Denn während an verschiedenen Stellen über Freiwilligenprogramme, soziale Kriterien und sozialverträgliche Lösungen gesprochen wird, sollen Rostock und Bremen zunächst verkauft werden – obwohl gleichzeitig bereits öffentlich berichtet wird, dass das bisherige Telefónica-Arbeitsvolumen innerhalb der kommenden drei Jahre vollständig verlagert werden soll.
Vielleicht entsteht genau deshalb bei manchen irgendwann das Gefühl, Beschäftigter zweiter Klasse zu sein.
Nicht, weil jeder Beschäftigte im Konzern Anspruch auf exakt dieselbe Regelung hätte.
Sondern weil sich eine ziemlich einfache Frage aufdrängt:
Warum scheint das Maß an sozialer Sicherheit davon abzuhängen, in welcher Telefónica-Gesellschaft der eigene Arbeitsvertrag liegt?
Gesellschaftsrechtlich gibt es darauf sicherlich Antworten.
Für jemanden, dessen Einkommen sich über Jahre am unteren Ende der Lohnskala bewegt hat und dessen berufliche Zukunft nun von einem Eigentümer abhängen könnte, den er heute noch nicht einmal kennt, dürften diese Antworten allerdings nur begrenzt beruhigend sein.
Und ja:
Wenn man jahrelang unter derselben Marke gearbeitet hat und dann erlebt, wie unterschiedlich soziale Absicherung innerhalb desselben Konzernumfelds aussehen kann, kann sich das wie ein Schlag ins Gesicht anfühlen.
Vielleicht zeigt sich der tatsächliche Wert von Loyalität eben nicht in den Jahren, in denen alles gut läuft.
Vielleicht zeigt er sich genau dann, wenn es Geld kostet, Verantwortung für diejenigen zu übernehmen, die loyal geblieben sind.
Es gäbe Möglichkeiten.
Man könnte einen finanziell abgesicherten Mechanismus schaffen. Ein unabhängiger Treuhänder könnte dafür vorgesehene Mittel verwalten. Klare Kriterien könnten definieren, wann Beschäftigte Ansprüche erhalten – etwa wenn zugesagtes Volumen entfällt, Tätigkeiten verlagert werden oder es nach dem Eigentümerwechsel zu betriebsbedingtem Personalabbau kommt.
Das würde einen Verkauf nicht verhindern.
Es würde ihn sozial absichern.
Und es würde eine einfache Botschaft senden:
Wir geben eine Gesellschaft ab. Aber nicht unsere Verantwortung für die Menschen, die sie über Jahre getragen haben.
Vielleicht wird alles wunderbar
Denn auch das gehört zur Wahrheit:
Ein Verkauf ist nicht automatisch etwas Schlechtes.
Vielleicht findet sich ein hervorragender Käufer. Vielleicht bringt er neue Kunden, neue Projekte und neue Ideen. Vielleicht wachsen Rostock und Bremen irgendwann sogar wieder.
Ich würde mir wünschen, diesen Artikel in einigen Jahren noch einmal zu lesen und festzustellen:
Meine Sorgen waren vollkommen unbegründet.
Das wäre das schönste Ende dieser Geschichte.
Nur kennt heute niemand dieses Ende.
Wenn gleichzeitig bereits feststeht, dass das bisherige Telefónica-Arbeitsvolumen verschwinden soll, stellt sich eine fundamentale Frage:
Was kauft dieser Käufer eigentlich?
Einen langfristig tragfähigen Kundenservice-Standort?
Oder eine Gesellschaft, bei der bereits heute bekannt ist, dass ihre bisherige Arbeit innerhalb weniger Jahre vollständig verlagert werden soll und deren neuer Eigentümer dieses Volumen rechtzeitig durch neue Aufträge ersetzen muss?
Denn inzwischen ist dieser Teil der Transformation nicht mehr nur Gegenstand der Kommunikation gegenüber den Beschäftigten. Auch öffentlich wird darüber berichtet.
Nach Informationen von teltarif.de und CallCenterProfi soll das gesamte Arbeitsvolumen der TGCS Rostock und Bremen einschließlich der damit verbundenen Tätigkeiten und Kompetenzen innerhalb der kommenden drei Jahre vollständig ins Nearshore-Ausland verlagert werden.
Von September 2026 aus gerechnet führt dieser Zeitraum ungefähr bis 2029.
Drei Jahre klingt zunächst nach ziemlich viel Zeit.
Aber es bedeutet eben nicht, dass die heutige Arbeit drei Jahre lang unverändert bestehen bleibt und dann am letzten Tag jemand den Schalter umlegt.
Nach der gegenüber den Beschäftigten kommunizierten Planung soll das Volumen bereits auf dem Weg dorthin schrittweise zurückgeführt werden.
Und damit besitzt der geplante Verkauf noch eine weitere Dimension.
Denn wenn Arbeit verlagert wird, muss auch Wissen mitwandern. Wissen über Produkte, Systeme, Prozesse, Sonderfälle und Abläufe. Wissen, das teilweise über viele Jahre entstanden ist und an anderer Stelle erst aufgebaut werden muss.
Genau dieses Wissen steckt heute zu einem erheblichen Teil in den Köpfen der Menschen in Rostock und Bremen.
Während diese Menschen also dabei helfen sollen, Arbeit und Wissen zu übertragen, muss ein möglicher neuer Eigentümer gleichzeitig neue Auftraggeber und neues Geschäft gewinnen, um das verschwindende Telefónica-Volumen zu ersetzen.
Und genau an diesem Punkt wird aus einer abstrakten Transformationsstrategie eine ziemlich konkrete Frage:
Was passiert mit den Beschäftigten, wenn der Wissenstransfer funktioniert – aber nicht schnell genug neue Arbeit nachkommt?
Bis 2029 klingt zunächst nach Zeit.
Für einen Standort, dessen bisheriges Arbeitsvolumen bereits auf dem Weg dorthin zurückgeht, kann es aber genauso gut ein Countdown sein.
Und genau deshalb frage ich mich, ob ein Verkauf tatsächlich in jedem Fall die bessere Lösung für die Beschäftigten ist.
Denn theoretisch kann auch Folgendes passieren: Wenige Monate nach einem Eigentümerwechsel wird weiteres Telefónica-Volumen zurückgeführt. Der neue Eigentümer hat bis dahin möglicherweise noch nicht genügend neue Aufträge gewonnen, um diesen Rückgang auszugleichen.
Aus weniger Arbeit können Überkapazitäten entstehen. Und wenn diese dauerhaft bestehen bleiben, können irgendwann auch betriebsbedingte Kündigungen folgen.
Ob das nach drei Monaten, nach einem Jahr oder überhaupt geschieht, weiß heute niemand.
Und genau diese Ungewissheit ist das Problem.
Ob es so kommt, weiß heute niemand.
Aber genau dieses Risiko macht für mich die Alternative zumindest diskussionswürdig: eine von Anfang an offen kommunizierte, geordnete und vor allem sozial abgesicherte Schließung der Standorte mit einem verbindlichen Enddatum.
Man könnte den noch notwendigen Wissenstransfer planbar organisieren. Für Kolleginnen und Kollegen, deren Tätigkeiten bereits heute an andere Standorte oder externe Partner übertragen werden können, könnte es ein attraktives Freiwilligenprogramm geben. Diejenigen, deren Erfahrung und Wissen für den weiteren Betrieb und den Wissenstransfer noch benötigt werden, könnten bis zum Abschluss dieser Aufgaben weiterbeschäftigt werden.
Und wenn dieser Transfer abgeschlossen ist, müsste niemand in eine ungewisse Zukunft entlassen werden. Dann könnten verbindliche, sozial ausgewogene Abfindungsregelungen greifen – transparent, planbar und abhängig beispielsweise von Betriebszugehörigkeit, Alter und persönlichen sozialen Faktoren.
Das wäre für die Betroffenen sicherlich kein schönes Ende.
Aber es wäre ein ehrliches.
Jeder wüsste, woran er ist. Jeder hätte einen zeitlichen Horizont. Beschäftigte könnten ihre Zukunft planen, während gleichzeitig sichergestellt wäre, dass das noch benötigte Wissen geordnet übertragen werden kann.
Dem gegenüber steht bei einem Verkauf eine entscheidende Unbekannte: Dass das bisherige Telefónica-Arbeitsvolumen innerhalb der kommenden drei Jahre vollständig verlagert werden soll, wird inzwischen öffentlich berichtet. Unbekannt ist dagegen, wie schnell dieser Rückgang innerhalb dieses Zeitraums erfolgt, ob ein neuer Eigentümer rechtzeitig ausreichend neue Aufträge gewinnt und wie viele der heutigen Arbeitsplätze dadurch langfristig erhalten werden können.
Und genau darin liegt für mich der entscheidende Unterschied:
Der Rückgang des bisherigen Geschäfts ist absehbar. Der Ersatz dafür ist es nicht.
Deshalb halte ich eine unbequeme Frage für legitim:
Ist eine sozial abgesicherte und geordnete Schließung mit klaren Regeln und einem verbindlichen Enddatum für die Beschäftigten am Ende möglicherweise fairer als ein Verkauf, bei dem die wirtschaftlichen Risiken der kommenden Jahre weitgehend bei der neuen Gesellschaft und damit letztlich bei ihren Beschäftigten landen?
Denn soziale Verantwortung zeigt sich nicht unbedingt darin, einen Standort um jeden Preis am Leben zu halten.
Manchmal zeigt sie sich auch darin, ein Ende so zu gestalten, dass die Menschen, die diesen Standort über viele Jahre getragen haben, nicht mit der Unsicherheit allein zurückbleiben.
Hoffnung kann vieles sein.
Eine Strategie zur Absicherung von Arbeitsplätzen sollte sie besser nicht sein.
Die ersten kleinen Abschiede
Fast symbolisch wirkt deshalb eine weitere Entscheidung.
Die Betriebsvereinbarung zu Dienst-Smartphone, Diensttarif und Mitarbeiterguthaben wurde zum 31. Dezember 2026 gekündigt. Damit entfällt nach bisherigem Stand ab dem 1. Januar 2027 auch das Mitarbeiterguthaben.
Natürlich ist das eine freiwillige Leistung. Natürlich besteht kein Automatismus, nach dem ein neuer Eigentümer sie übernehmen müsste.
Und man könnte sagen: Es geht doch nur um ein paar Euro.
Für Beschäftigte am oder nur knapp oberhalb des Mindestlohns, die jeden Monat Miete, Energie und Lebensmittel bezahlen, können vermeintlich kleine Beträge allerdings eine vollkommen andere Bedeutung besitzen.
Vielleicht ist das eines der Probleme moderner Restrukturierungen:
Was in einer Excel-Tabelle wie Kleingeld aussieht, kann in einem privaten Haushaltsbuch verdammt viel Geld sein.
Noch steht die Zukunft nicht fest. Noch gibt es keine bekannten umfassenden langfristigen Garantien.
Aber eine bisherige Leistung verschwindet bereits.
Da darf man fragen:
Wenn die ersten Einschnitte schon vor dem Eigentümerwechsel feststehen – welche kommen danach?
Vielleicht keine. Vielleicht viele.
Wir wissen es nicht.
Und genau das ist das Problem.
Ich möchte Telefónica deshalb nicht unterstellen, dass die Haltung lautet: Hauptsache, der Laden ist weg.
Dafür gibt es keinen Beleg.
Aber Unternehmen müssen verstehen, welche Botschaft die Summe ihrer Entscheidungen erzeugt: ein extrem enger Zeitplan, bestehende Leistungen verschwinden, keine bekannten langfristigen Standortgarantien, keine umfassende soziale Absicherung und perspektivisch weniger bisheriges Arbeitsvolumen.
Dann kann bei Menschen genau dieser Eindruck entstehen.
Denn Kommunikation besteht nicht nur daraus, was ein Unternehmen sagen möchte.
Kommunikation besteht auch daraus, was bei den Menschen ankommt.
Warum Telefónica umbaut
Zur ganzen Geschichte gehört allerdings auch die wirtschaftliche Realität.
Der Wegfall des 1&1-Geschäfts ist keine Randnotiz. Im Geschäftsbericht 2025 beschreibt Telefónica Deutschland die Auswirkungen der Migration der 1&1-Kundenbasis auf die Geschäftsentwicklung.
Der Umsatz sank 2025 gegenüber dem Vorjahr um 3,8 Prozent auf 8,172 Milliarden Euro. Das bereinigte EBITDA ging um 8,8 Prozent auf 2,479 Milliarden Euro zurück.
Telefónica steht unter Veränderungs- und Kostendruck.
Das Unternehmen reagiert darauf.
Das ist legitim.
Auch an der Spitze veränderte sich innerhalb kurzer Zeit viel. Santiago Argelich Hesse übernahm zum Jahresbeginn 2026 den Vorstandsvorsitz. Im März wurde die Führungsstruktur neu aufgestellt; Mallik Rao wurde Chief Operating Officer. Telefónica stellte die Veränderungen in den Zusammenhang mit „Transform & Grow“.
Wenige Monate später stehen bis zu 1.100 Vollzeitstellen weniger, Shop-Schließungen, Restrukturierung und Veränderungen im Kundenservice im Raum.
Und eben:
Rostock.
Bremen.
Das sind zunächst Fakten.
Welche strategischen Überlegungen im Einzelnen hinter jeder Entscheidung stehen, können Außenstehende nicht vollständig beurteilen.
Aber man darf Ereignisse nebeneinanderlegen. Man darf Zusammenhänge hinterfragen.
Und man darf Fragen stellen.
Genau deshalb heißt dieser Blog schließlich:
Zwischenfrage.
Was bleibt, wenn man die Excel-Tabelle schließt?
Vielleicht ist das nach fast zwölf Jahren meine eigentliche Frage.
Unternehmen müssen wirtschaftlich handeln. Sie müssen auf Marktveränderungen reagieren. Sie dürfen automatisieren, Aufgaben verlagern und Gesellschaften verkaufen.
Aber wirtschaftliche Notwendigkeit und soziale Verantwortung schließen sich nicht gegenseitig aus.
Wenn ein Unternehmen bei umfangreichem Personalabbau Freiwilligenprogramme unter Berücksichtigung sozialer Faktoren vereinbaren kann, dann ist soziale Verantwortung offensichtlich möglich.
Warum sollte dieser Anspruch nicht auch für diejenigen gelten, deren Gesellschaft verkauft werden soll?
Warum sollten Menschen in einer Tochtergesellschaft anders betrachtet werden, obwohl sie jahrelang für dieselbe Marke, dieselben Kunden und denselben wirtschaftlichen Erfolg gearbeitet haben?
Vielleicht gibt es dafür gesellschaftsrechtlich hervorragende Antworten.
Aber sind es auch menschlich überzeugende?
Und vielleicht geht diese Geschichte sogar weit über Rostock und Bremen hinaus.
Was passiert gerade mit deutschem Kundenservice?
Wie viel davon wollen große Unternehmen langfristig überhaupt noch selbst betreiben? Was bedeutet Nearshoring für Beschäftigung in Regionen, in denen mehrere hundert qualifizierte Arbeitsplätze nicht einfach durch den nächsten Arbeitgeber ersetzt werden können? Und was bedeutet es für die Kunden?
Denn wir reden nicht nur über Arbeitsplätze.
Wir reden über Erfahrung, Sprache, Verständnis und Wissen.
Und über Menschen, die noch wissen, warum ein Prozess so funktioniert, wie er funktioniert.
Vielleicht ist das die eigentliche Geschichte
Damit komme ich zurück zu diesem 7. April 2014.
Zu einem Mann, der morgens ein Callcenter betrat und dachte:
Das mache ich erst einmal.
Er konnte nicht wissen, was daraus werden würde.
2017 wurde er Senior Agent. Er schulte Menschen, löste Probleme, hörte Kollegen zu und versuchte, für sein Team da zu sein.
2022 wählten ihn seine Kolleginnen und Kollegen in den Betriebsrat.
Im März 2026 taten sie es erneut.
Und am 16. September 2026 saß derselbe Mensch in einer Mitarbeiterveranstaltung und hörte bereits in den ersten Minuten, dass für seine Gesellschaft ein neuer Eigentümer gesucht wird – und dass, sollte dieser Weg nicht gelingen, die Schließung als Alternative im Raum steht.
Einen Tag später erfuhren auch die Kolleginnen und Kollegen in Bremen von der Zukunft ihrer Gesellschaft.
Fast zwölf Jahre liegen zwischen meinem ersten Arbeitstag und diesen Tagen im September 2026.
Dazwischen liegen unzählige Kundengespräche, Schulungen, Kollegen, Freundschaften, Erfolge, Fehler, Veränderungen und Sparmaßnahmen.
Aufgaben, die kamen.
Und noch mehr Aufgaben, die gingen.
Wissen, das aufgebaut wurde.
Wissen, das weitergegeben wurde.
Menschen, die gingen.
Menschen, die blieben.
Und eine Belegschaft, die lange glaubte:
Irgendwie geht es weiter.
Vielleicht tut es das.
Vielleicht findet sich ein hervorragender Käufer. Vielleicht bringt er neue Auftraggeber. Vielleicht wachsen Rostock und Bremen irgendwann wieder.
Vielleicht lese ich diesen Artikel in einigen Jahren und denke:
René, was hast du dir damals für Sorgen gemacht.
Ich hoffe es.
Wirklich.
Denn hinter jeder kritischen Zeile dieses Artikels steckt auch dieser Wunsch: dass ich mich irre. Dass aus diesem Eigentümerwechsel eine Chance wird. Dass die Menschen, mit denen ich teilweise seit mehr als einem Jahrzehnt zusammenarbeite, auch in Zukunft einen sicheren Arbeitsplatz haben.
Dass Erfahrung doch noch einen Wert besitzt.
Dass Loyalität nicht vollkommen bedeutungslos geworden ist.
Und dass guter Kundenservice irgendwann wieder als mehr betrachtet wird als eine möglichst niedrige Zahl hinter einem Eurozeichen.
Aber Hoffnung ist keine Garantie.
Und eine PowerPoint-Präsentation ist keine Zukunft.
Irgendwann wird der letzte Haken gesetzt
Vielleicht kommt irgendwann dieser Tag.
Die Transformation ist abgeschlossen. Das Arbeitsvolumen wurde übertragen. Die Systeme wurden umgestellt. Die Schulungen wurden durchgeführt. Die letzten Fragen wurden beantwortet.
Irgendwo öffnet jemand eine Präsentation.
Neben „Knowledge Transfer“ erscheint ein grüner Haken. Neben „Transition“ ein weiterer. Neben „Cost Savings“ steht eine beeindruckende Zahl.
Vielleicht ist der Balken sogar grün.
Die Präsentation wird gespeichert.
Das Projekt wird geschlossen.
Transformation erfolgreich.
Und vielleicht sitzt dann irgendwo ein Mensch, der zwanzig Jahre lang Kunden geholfen hat, zu Hause an seinem Küchentisch.
Vielleicht schreibt er Bewerbungen. Vielleicht fragt er sich, ob zwanzig Jahre Erfahrung auf dem Arbeitsmarkt noch etwas wert sind. Vielleicht rechnet er aus, wie lange sein Geld reicht.
Vielleicht denkt er an all die Kollegen, die er einmal eingearbeitet hat, an all die Prozesse, die er verbessert hat, an all das Wissen, das er weitergegeben hat.
Und vielleicht erinnert er sich an einen Satz, den Unternehmen gerne sagen:
Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital.
Dann wird niemand mehr über KPIs sprechen. Nicht über FTE. Nicht über Benchmarks. Nicht über Nearshore. Nicht über Transformation.
Dann sitzt dort einfach nur ein Mensch.
Und vielleicht ist genau das der Punkt, den wir irgendwann aus den Augen verloren haben.
Denn ein Unternehmen kann Arbeit verlagern. Es kann Gesellschaften verkaufen. Es kann Prozesse optimieren. Es kann Kosten senken. Es kann Wissen dokumentieren. Es kann einen grünen Haken hinter einen Wissenstransfer setzen.
Aber eines kann es nicht:
Es kann zwölf Jahre eines Lebens nicht zurückgeben.
Und bei manchen Kolleginnen und Kollegen sind es nicht zwölf.
Es sind fünfzehn.
Zwanzig.
Oder noch mehr.
Vielleicht sollten wir deshalb aufhören, ausschließlich danach zu fragen, wie viel ein Standort kostet.
Vielleicht sollten wir wieder anfangen zu fragen, was die Menschen darin wert sind.
Denn die entscheidende Bilanz dieser Geschichte wird vielleicht niemals in einem Geschäftsbericht stehen.
Sie steht in den Lebensläufen der Menschen, die zurückbleiben.
Und deshalb bleibt am Ende dieses Artikels meine Zwischenfrage:
Wenn Loyalität, Wissen, Erfahrung und ein erheblicher Teil eines Berufslebens irgendwann nur noch Positionen in einer Transformation sind – was genau meint ein Unternehmen dann eigentlich noch, wenn es sagt, seine Mitarbeiter seien sein wichtigstes Kapital?
Und falls darauf niemand eine Antwort hat, sollten wir uns wenigstens noch eine letzte Frage stellen:
Wir wissen auf den Cent genau, was Kundenservice kostet.
Aber wann haben wir aufgehört zu verstehen, was er wert ist?
Und egal, wohin diese Reise am Ende führt – eines steht für mich schon heute fest:
Es wird nicht mehr so sein wie früher.
Vielleicht werden Rostock und Bremen verkauft. Vielleicht beginnt unter einem neuen Eigentümer tatsächlich etwas Neues. Vielleicht kommt es ganz anders. Und vielleicht endet diese Reise für manche von uns dort, wo sie vor vielen Jahren begonnen hat: mit der Frage, was als Nächstes kommt.
Manchmal endet eine Reise.
Und eine neue beginnt.
Nach fast zwölf Jahren fällt mir dieser Gedanke nicht unbedingt leicht. Aber vielleicht gehört genau das zum Leben dazu: dass man nicht jede Entwicklung beeinflussen kann, wohl aber entscheiden kann, wie man mit ihr umgeht und welchen Weg man danach einschlägt.
Ich bin jedenfalls gespannt, welche Entscheidung am Ende getroffen wird.
Wie diese Geschichte ausgeht, weiß ich heute noch nicht.
Aber sobald ich es weiß, nehme ich euch vielleicht wieder mit.
Dann gibt es eben Teil 2. ;)
Quellen und weiterführende Informationen
Die in diesem Artikel genannten Informationen zu den geplanten Veränderungen bei der TGCS Rostock GmbH und der TGCS Bremen GmbH beruhen teilweise auf Informationen, die gegenüber den Beschäftigten kommuniziert wurden, sowie auf öffentlich zugänglichen Veröffentlichungen. Persönliche Einschätzungen, Erfahrungen und Schlussfolgerungen sind als solche dargestellt.
Verkauf beziehungsweise mögliche Schließung von TGCS Rostock und TGCS Bremen
teltarif.de: „Bremen & Rostock: O2 baut Kundenservice-Standorte ab“, September 2026.
Bericht über die geplante Trennung von TGCS Rostock und TGCS Bremen. Nach den teltarif.de vorliegenden Informationen ist eine vollständige Verlagerung des Arbeitsvolumens einschließlich der damit verbundenen Tätigkeiten und Kompetenzen innerhalb der folgenden drei Jahre ins Nearshore-Ausland vorgesehen. Als bevorzugte Option für die Gesellschaften wird ein Verkauf bis Ende 2026 genannt; alternativ steht eine Schließung im Raum.
Ostsee-Zeitung: O₂-Call-Center am Rostocker Stadthafen steht vor Verkauf – oder muss schließen
Ostsee-Zeitung, 19. September 2026.
Regionaler Bericht über die Zukunft der TGCS Rostock GmbH und die Pläne von Telefónica, die Gesellschaft gemeinsam mit dem Standort Bremen abzugeben.
CallCenterProfi: Telefónica will Kundenservice-Standorte in Rostock und Bremen abgeben
CallCenterProfi, 21. September 2026.
Bericht über die geplante Trennung von den beiden Kundenservice-Gesellschaften sowie über die perspektivische Verlagerung des Arbeitsvolumens einschließlich der damit verbundenen Tätigkeiten und Kompetenzen in Nearshore-Strukturen.
Telefónica Deutschland: Transformationsprogramm – Telefónica Deutschland richtet Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum aus
Telefónica Deutschland, 22. Juli 2026.
Offizielle Unternehmensmitteilung zum Transformationsprogramm. Telefónica kündigte darin unter anderem eine Reduktion der Belegschaft um bis zu 1.100 Vollzeitstellen bis Ende 2026 an. Ein Großteil soll über ein einvernehmliches Freiwilligenprogramm unter Berücksichtigung sozialer Faktoren erfolgen. Für bereits beschlossene Maßnahmen wurde eine Restrukturierungsrückstellung von 265 Millionen Euro angekündigt; für weitere geplante Maßnahmen wurden Rückstellungen von bis zu 155 Millionen Euro genannt. Ab 2028 sollen die beschlossenen und geplanten Maßnahmen jährliche Einsparungen von rund 185 Millionen Euro ermöglichen.
Telefónica Deutschland: Transform & Grow / Eckpunkte der künftigen Strategie
Telefónica Deutschland, 28. September 2026.
Offizielle Unternehmensinformation zur weiteren strategischen Ausrichtung von Telefónica Deutschland und zur Anpassung von Strukturen, Partnerschaften und Geschäftsmodellen im Rahmen von „Transform & Grow“.
Hinweis des Autors: Dieser Artikel gibt meine persönlichen Erfahrungen, Erinnerungen, Einschätzungen und Fragen wieder. Er ist keine Stellungnahme des Betriebsrats oder eines anderen Gremiums. Soweit interne Vorgänge angesprochen werden, beschränke ich mich auf Informationen, die gegenüber Beschäftigten kommuniziert wurden. Vertrauliche Informationen aus meiner Betriebsratstätigkeit sind nicht Gegenstand dieses Artikels.